Comment faciliter l'acceptation d'un nouvel outil de travail par ses collaborateurs ?

Ce MON vise à étudier les enjeux du déploiement d'un nouvel outil au sein d'une équipe : enjeux psychologiques, comportementaux, professionnels. Il me permettra d'aborder certain points de la conduite du changement et d'analyser les différentes ressouces rencontrées au regard d'un cas concret : la mise en place de l'outil destiné à remplacer Sérénade.

Contexte

La plupart des expériences professionnelles que j'ai vécues jusqu'à aujourd'hui m'ont amené à mettre en place des outils de suivi, de gestion ou de calcul. Chacun de ces travaux m'a amené à approfondir mes compétences techniques pour acquérir et traiter le besoin. Toutefois, j'ai souvent été confronté à de grandes difficultés et d'importants blocage lors du déploiement des outils que j'avais créés. Horsmis les aspects esthétiques, ergonomiques et techniques ; il me parait évident que de nombreux autres facteurs conditionnent la réussite du déploiement d'un outil.

Méthodologie de travail

Afin d'étudier ce sujet, j'ai décidé de mené 3 démarches distinctes :

1. Recherches bibliographiques importantes.
2. Réalisation d'une étude concernant la mise en place du nouvel outil de plannifaction auprès des élèves de 2^ème et 3^ème année.
3. Synthétiser les résultats de recherches bibliographiques illustrées par les résultats de l'enquête.

Comment expliquer les situations de blocage face à l'arrivée d'un nouvel outil ?

Toutes les ressources bibliographiques appuyant ce MON mettent en avant les mêmes problématiques et raisons de blocage :

• Peur de l'inconnu
• Peur du manque de comprétences
• Peur changer ses habitudes
• Difficulté à percevoir l'intérêt du nouvel outil
• Sensation de se voir imposer quelque chose
• ...

Le majeur problème qui est pointé est le fait que les besoins psychologiques des collaborateurs ne sont ni respectés, ni même considérés. Au-delà de les considérer, il est nécessaire de les analyser et de savoir y répondre.

Le changement, une forme de deuil

La plupart des documents que j'ai trouvé, s'accordait à dresser un parralèle entre le changement et le deuil tel que décrit par Elisabeth Kübler-Ross. Elle définit notamment la "Courbe du deuil" détaillant les différentes étapes qu'un individu traverse lors d'un deuil, ou à moindre mesure, d'une perte.

Le deuil se divise donc d'après E. Kübler-Ross en 5 étapes :

1. Le déni : Ce n'est pas possible, ils ne vont pas nous imposer un nouvel outil.
2. La colère : Pourquoi à nous ? Nous travaillons très bien comme ça ! Ils n'y connaissent rien de toutes façons.
3. Le marchandage : Laissez nous travailler comme nous avons l'habitude de le faire ! Ne changez pas notre outil.
4. La dépression, la tristesse : Je n'en peux plus. Leur annonce m'a coupé toute motivation. Comment on va faire pour retrouver notre rythme ?
5. L'acceptation : Nous n'avons pas le choix de toute façon. Ca va aller, nous allons nous débrouiller avec ce nouvel outil.

Les étapes du deuils permettent distinguer des phases d'énergie pour l'individu et donc, des types d'actions à mener pour l'accompagner. Nous les développerons plus tard dans le raisonnement. Il est donc nécessaire de prendre ce cyle en compte afin d'accompagner au-mieux les collaborateurs dans leur transition.

Le processus de transition

D'après les travaux de William Bridges, présenté dans 65 outils pour accompagner le changement individuel et collectif [6], les transition d'une situations A à une situation B se font souvent dans la douleur car on ne prend pas en compte cette notion de deuil et le sentiment de perte.

Afin d'adopter un nouvel outil, il faut prendre le temps de faire le deuil de l'ancien ou du moins du fonctionnnement sans outil. Il est donc nécesssaire de construire sa transition en trois phases indispensables :

Phase 1 : Annonce du changement ; quête de sens ; définition de la méthodlogie de transition, c'est à dire la fin de l'"ancien" et le début du "nouveau". Phase 2 : Période de flou, souvent anxiogène, pendant laquelle on abandonne "l'ancien" et accueillons le "nouveau". On perd des répères pour en construire de nouveaux, ce qui nécessite un accompagement et une écoute constante. Phase 3 : Installation définitive du "nouveau". Il est impératif de prendre du recul, d'analyser les étapes difficiles et de reconnaître les efforts réalisés.

La loi de Z : pourquoi les transition sont mal pensées ?

D'après le même ouvrage, une source fréquente de l'échec d'une transition paisible réside dans le déphasage entre les décideurs et le reste des collaborateurs pendant cette transition.

La loi de Z présentée sur le graphe ci-dessus met en avant le fait que l'équipe en charge de penser le changement d'outil est beaucoup plus avancée dans les processus de deuil et de transition par rapport au reste des collaborateurs. Ainsi, cette équipe à tendance à vouloir passer à une phase de déploiement dès la fin de leurs travaux de réflexion (points tillés verticaux à droite de l'image). Or, afin que la transition soit optimale pour tous les collaborateurs, il faut revenir au point de départ pour chacun des employés. Avoir conscience de cette loi permet de penser la transition dans son intégralité : toutes les phases pour tous les collaborateurs concernés.

Les besoins et comportements de l'individu

Le principe de transition et la loi de Z permettent de réellement comprendre et interpréter la courbe du deuil pour difnir les actions à mener :

Il apparait donc impératif de considérer les besoins psychologiques de chaque individu dans sa démarche de transition. Pour cela, nous pouvons réaliser une analyse comportementale des collaborateurs à partir du modèle ComProfiles par exemple :

Notons toutefois qu'il faut aussi adapter sa réponse au comportment de l'individu. Cela permet notamment d'évaluer son avancé dans le processus de deuil. Dans son ouvrage [6], A. Tonnelé évoque une échelle des comportements.

Méthodologie d'action

Les méthodes et principes énoncés ci-dessous sont issus d'un certain nombre de sites internet d'entreprise proposant des services digitaux. Leur contenu addtionné me paraissant complet et intéressant, j'ai émis l'hypothèse que ces organisations avaient plus intérêt à fournir une aide poussée et utile pour que leur client s'approprient correctement leurs outils, et donc, les utilisent à long terme.

Méthodologie générale

Au vu des précédentes parties, la mise en place d'un nouvel outil doit être divisé en 3 grandes phases :

• Phase 1 : Préparation du déploiement
• Phase 2 : Déploiement et transitions
• Phase 3 : L'après déploiement Chacune de ces phases doit être réalisée en tenant compte des besoins des collaborateurs tels que détaillés précédemment.

Phase 1 : Préparation du déploiement

Comprendre les collaborateurs et leur environnement

Avant d'envisager le changement à effectuer (choix de l'outil, méthode de mise en place...), il faut apprécier la complexité de l'environnement des collaborateurs impactés. Un outil inétessant pour cela est "La marguerite sociologique" [4]. Cette dernière permet de comprendre le système de valeur de l'entreprise ou du service considéré, afin de décider d'une méthode de changement.

Si le système de valeur de l'entreprise est plus tournée vers les rites, les routines, les mythes et les symbolee, alors le projet derva être mis en place en favorisant la collaboration et l'éducation. Sinon, il pourra être plus interventioniste et directif.

Il peut être également pertinent de réaliser ou mettre à jour une analyse comportementale de chaque collaborateur afin d'être au fait de leurs besoins psychologiques.

Communiquer en amont

La communication doit être transparente. Il faut donc faire savoir à tous les collborateurs qu'un projet de changement ou de mise en place d'un outil va être lancé :

• Annoncer les raisons du changement
• Les objectifs du changement
• Les dates à partir desquelles les collaborateurs auront plus d'informations

Organiser et anticiper

Il faut alors mettre en place des stratégies :

Stratégie de communication : Définir les cannaux utilisés, le timing, les relais de l'information au sein de l'organigramme. L'information doit être transpatente et insister sur les bénéfices de la mise en place du nouvel outil comparativement à la situation actuelle, sans cacher l'effort que cela va demander. Il est globalement conseillé de communiquer juste avant, au lancement, au milieu et à la fin de chaque phase.

Prise en compte du besoin : Questionner les futurs utilisateurs est indispensable pour choisir ou créer un outil efficace. C'est indispensable d'un point de vu technique certes, mais aussi d'un point de vu stratégique. En les questionnant, nous les incluons directement dans la démarche et ouvront un canal de communication plus intime et valorisant. De plus, cela permettra de définir la notion de "simplicité". En effet, pour faciliter le déploiement et l'utilisation d'un outil, il faut que ce dernier soit le plus simple d'utilisation par rapport à l'activité de l'entreprise et ses collaborateurs.

Mise à jour des ressources Il faut s'assurer que tous les colloborateurs ont les ressources matérielles pour utiliser le nouvel outil. Le cas échéant, il faut anticiper la mise à niveau des outils (ordinateurs, équipements de bureau, de communication...).

Designer des pilotes : Les pilotes seront les ambassadeurs de l'outil sur le terrain. Ils seront formés de manière intensive afin qu'ils maitrisent l'outil et puissent aider leurs collaborateurs. Ils permettront également de tester l'outil en condition réelle. Il faut de surcroit encourager l'essai sans peur de l'échec, lors de la formation des ambassadeurs et lorsqu'ils seront eux-même formateurs.

Organiser les feed-back : Les collaborateurs doivent avoir des temps et des supports spécifiques et connus pour réaliser des retours constructifs. Attention ! Il ne faut pas seulement mettre à disposition ces ressources, il faut les inciter à les utiliser, en leur demandant explicitement leurs feed-back.

Organiser la formation de tous les collaborateurs Après avoir identifié les besoins (en demandant aux équipes notamment), il faut organiser des sessions de travail par groupe de niveau. Si nécessaire, certaines formations devront être individuelles pour les personnes les plus en difficulté ou les plus réticentes. Lors de ces formations, il est impératif de demander des retours et de rester à l'écoute. Les informations doivent être repérées collectivement afin que chacun puisse y avoir accès facilement. Les outils comme l'analyse selon ComProfiles ou l'échelle des comportements permettront de passer ces étapes plus sereinement.

Programmer la phase hybride de déploiement : Pendant le déploiement, uné période transitoire exite entre l'avant et l'après. Cela peut correspondre à la cohabitation de deux outils distincts ou simplement aux premiers temps d'utilisation de l'outil. Il faut anticiper communication, procédures et accompagnements afin de définir les nouvelles routines adaptées et personnalisées, tout en prévoyant l'abandon des anciennes.

Pendant le déploiement

Il s'agit d'une période de flou, au cours de laquelle les habitudes et les repères devront êtres détruits puis reconstruits. Il ne s'agit donc pas d'une simple modification : comme nous l'avons évoqué en définissant les périodes de transition, il faut déconstruire pour reconstruire. Ceci nécessite donc d'identifier les comportements, besoins psychologiques et le positionnement sur la courbe du deuil.

Cette phase est divisée en deux parties

Après le déploiement

Une fois que le déploiement est réalisé, il est impératif d'effectuer :

1. Une clôture significative du déploiement.
2. Reconnaissance des efforts et du chemin parcouru.
3. Félicitations nécessaires.
4. Identification, alayse et mise en lumière des points de blocages rencontrés.

L'après déploiement ne peut avoir lieu que lorsque l'outil a été adopté PAR TOUS LES COLLABORATEURS.

L'enquête

Récemment, l'outil de plannification et de gestion des emplois du temps a été modifié. L'annonce a été faite aux élèves quelques semaines avant la rentrée et j'ai trouvé pertient de leur demander comment ils avaient vécu le début de ce déploiement.

Les résultats de cette enquête amènent à penser que l'équipe en charge du déploiement de l'outil a été victime des dérives de la loi de Z. La mise en place n'a pas anticipé le décalage entre les cycles de deuil de l'équipe projet et des utilisateurs. De plus, en dehors des problèmes techniques de pertinence des donctionnalités, on s'apperçoit que le manque d'inclusion des élèves dans le projet a entrainé des réticences et est donc probablement voué à entravé le bon déroulement du déploiement.

Conclusion

La mise en place d'un nouvel outil fait intervenir de nombreuses notions et méthode de la conduite du changement. L'analyse, la prise en compte et l'inclusion des collaborateurs sont des conditon sine qua non au bont déroulé de son deploiement.