Passage à l'échelle

Ce POK s'intéresse à la notion de passage à l'échelle d'une petite entreprise. Le thème est abordé au travers une première partie plus théorique puis grâce à l'exemple de Doctolib

Objectifs

1. Comprendre ce que signifie le scaling
2. Comprendre comment une entreprise passe concrètement à l'échelle
3. Comparer le scaling de plusieurs entreprises

Plan d'action

1. Sprint 1 : comprendre précisément la notion de scaling
2. Sprint 2 : étudier le cas concret d'une entreprises ayant fait un passage à l'échelle

Le scaling

Définition de la notion

Origine

Le mot "scale" en anglais signifie échelle. Il a ensuite donné le mot scaling repris en informatique. Il signifie alors adapter une plateforme pour passer d'une utilisation par 50 personnes à 500 par exemple. Son sens économique veut dire être capable de rester performant malgré une augmentation de la demande sans coûts supplémentaires onéreux. On distingue le scale-in du scale-out. Dans le scale-in, la croissance se fait en interne alors que dans le scale-out, la croissance se fait par la création d'éxtension externe à l'entreprise.

Critères pour être une scale-up

Une scale-up est une entreprise qui s'organise pour scaler, se mettre à l'échelle rapidement. Les critères de définition d'une scale-up sont :

• compter plus de 10 salariés
• avoir un chiffre d'affaires annuel supérieur à 10 millions d'euros
• afficher une croissance annuelle de plus de 20% pendant 2 ans

Scaling vs croissance

La notion de croissance est principalement rattachée à l'augmentation du chiffre d'affaires quelques soient la variation des autres coûts. Le scaling inclut certes l'augmentation du chiffre d'affaires mais y ajoute aussi la notion de diminution des coûts unitaires de production.

Start-up vs scale-up

Lydia, Doctolib, Phénix ou BlaBlaCar peuvent par exemple être considérées comme des scale-up.

Enjeux et risques

Enjeux

Les enjeux sont nombreux, ils concernent :

• les finances avec le positionnement sur le marché, l'augmentation des revenus
• les RH avec des équipes plus efficaces
• le produit dont la viabilité économique va être éprouvée et qui va être proposé à une clientèle moins cible
• l'avenir qui repose sur l'accès à de nouvelles ressources et opportunités

Les risques

Les risques qui accompagnent le scaling peuvent être par exemple :

• de vouloir aller trop vite
• de perdre en personnalisation de l'environnement de travail
• d'abandonner la clientèle initiale
• de vouloir saisir absolument toutes les opportunités
• de rencontrer des résistances face à un changement de méthodes qui jusque là fonctionnaient

Les étapes du scaling

Des étapes assez générales peuvent permettre de décrire un processus de scaling. La réussite de celui-ci repose cependant davantage sur la finesse de leur réalisation et parfois dans leur non respect. Les étapes sont les suivantes :

• révision de la stratégie : est-ce le moment de scaler ? Est-ce possible ?
• analyse de la situation : en interne et en externe, analyse du marché présent et futur
• décision d'une stratégie : identification et priorisation des leviers d'action, faire le choix des directions
• mise en place d'un plan d'action : sur un mode gestion de projet
  • change management pour faire évoluer les collaborateurs
  • plan d'optimisation des processus
  • choix des KPI
• exploration des options de financement
• action et suivi des KPI

Conseils

De nombreux conseils sont à prendre en compte et adapté à l'entreprise dans chacune des dimensions de son scaling.

Pour l'entreprise

• avoir une marque bien ancrée
• protéger ses valeurs fondamentales
• mettre en place une culture d'entreprise adaptée

Pour les décideurs stratégiques

• penser au scaling dès le lancement
• être passionnné et faire preuve de leadership
• développer la confiance et déléguer
• comprendre le créneau d'action
• apprendre de ces concurrents qui réussissent
• savoir dire non
• identifier ce qui empêche la croissance de l'entreprise

Pour la DRH

• optimiser le transfert de connaissance
• construire une solide équipe de collaborateurs
• attirer et garder les talents

Pour le produit

• valoriser la valeur du produit plutôt que le prix
• proposer une offre différenciante et unique
• ne pas faire de compromis sur la qualité ou la cohérence

Pour les KPI

Suivre aussi bien les indicateurs de croissance de la taille de l'entreprise, la qualité de vie au travail, l'automatisation, la gestion intelligente...

Le scaling de Doctolib

Présentation de l'entreprise

Doctolib propose 6 produits : l'agenda Doctolib de puis 2013, son pendant pour les soignants, un outil de gestion de son cabinet, un outil de communication sécurisé entre les personnels de santé, suite complète de gestion d'un établissement de santé, un outil pour la téléconsultation et un lecteur de cartes vitales pour les personnes qui se déplacent pour leurs rendez-vous.

Leur objectif est d'améliorer le quotidien des soignant et la santé de tous

L'histoire de Doctolib en chiffre

On observe une très forte croissance en 2018 lors du rachat de la plateforme concurrente puis en 2020 avec la crise du Covid-19.

Pour assumer cette croissance, Doctolib a dû mettre en place des méthodes de scaling et notamment dans le domaine de l'IT, des RH et des finances.

SI et scaling

Code

Le code de Doctolib est un monolithe avec quelques applications tierces construit sur le principe de la simplicité. Il comprend néanmoins 500 000 lignes de code, 350 000 lignes de code de tests et trois mises en production par jour. Comme tout passe par ce code, il est très soigné pour rester compréhensible pour tous. Doctolib a aussi choisi d’aller au bout des outils utilisés plutôt que de multiplier les technologies en fonction des problèmes. L’architecture du code choisie était tout à fait adaptée à un scaling. Les enjeux étaient davantage dans le scaling des processus et de l’organisation ce qui implique le besoin de nouveaux talents en management et communication.

L’organisation

De 3 personnes en tech and product en 2015, l’équipe est passée à plus de 500 personnes en moins de 10 ans. Le service se divise en équipes ou “feature team” qui regroupent 10 expertises différentes selon la répartition suivante : 3 à 6 développeurs (5 idéalement) + 1 data + 1 design + 1-2 product manager + autres (RSSI). Les équipes sont stables et regroupées dans les bureaux. Chaque équipe reçoit un sujet et 1 KPI pour 9 mois environ. Le temps de chaque développeur est ainsi réparti 50% de codage de nouvelles fonctionnalités, 10% de sécurité, 15% de débogage, 10% d’entretien et d’amélioration des anciennes lignes qui ne correspondent plus à la nouvelle échelle. Au sein de chaque expertise, il y a une hiérarchie, sauf pour la sécurité qui est centrale et fait partie de tous les métiers. A cause du temps demandé par le recrutement puis l’intégration des nouveaux collaborateurs, la pyramide de management a trop tardé à être mise en place. Certaines personnes en géraient parfois plus d’une vingtaine au lieu de se limiter à 7. Dans toute cette pyramide, s’applique le principe de déléguer pour responsabiliser : ils n’y a pas que les sachant qui portent les responsabilités. Par exemple, les développeurs font des mises en prod et voient l’impact de leurs erreurs.

Culture de l’entreprise

Les valeurs de l’entreprise orientent à chaque étape du scaling les décisions à prendre. Chez Doctolib ce sont :

• User first : les développeurs doivent comprendre pourquoi on lui demande telle fonctionnalité pour être eux-mêmes capables de challenger le produit
• Keep the stack simple : cf code
• Ownership : tour à tour, tous les développeurs prennent le lead d’un projet. Chacun à l’opportunité de cadrer un projet et le suit jusqu’à sa mise en production
• Security et reliability : beaucoup d’investissement en temps (15% du temps de travail) et en argent dans la sécurité.
• Reliability : le serveur doit être incassable et fiable
• Learn and grow : la question “est-ce que tu t’ennuies” est souvent posée pour permettre à tous les développeurs d’apprendre tous les jours grâce à la croissance et au développement de l’activité

Processus et pratiques

Chez Doctolib, ils ont essayé de mettre en place les méthodes agiles telles qu’ils ont entendu parler. Par tâtonnement et retour d’expérience, ils ont trouvé la forme adéquate à leur activité et organisation. C’est-à-dire qu’il existe un socle commun de méthodologie mais chacune des équipes y sélectionne les méthodes qui lui correspondent le mieux. Le plus important dès le début est donc l’amélioration continue par la rétrospective. La qualité étant aussi essentielle, tous les bouts de codes subissent des tests souvent déjà automatisés. Le concept du code review est aussi mis en application. Il consiste à faire revoir son code par quelqu’un d’autre pour détecter les bugs et surtout partager la connaissance. Un junior peut relire un senior ou un autre junior.

RH et scaling

Enjeu de la DRH

Alors que certaines start-up, comme Uber, ont des principes aujourd’hui remis en cause, Doctolib se veut une société d’un autre genre : ils sont une entreprise à mission. Leur croissance leur vient d’une création de valeur d’utilité publique. En effet, en libérant du temps aux praticiens, ils améliorent leur santé mentale et physique et par là celle de tous leurs patients. Pour les en convaincre, il faut d’abord convaincre les collaborateurs de Doctolib. C’est pourquoi la start-up dispose de 3 documents fondateurs :

• Manifesto : raison d’être
• Playbook : quelles sont les qualités d’un Doctolibeur ?
• Vision produit : quelles sont les qualités d’un produit de Doctolib ?

Ces textes doivent ensuite être diffusés dans toutes les actions menées par l’entreprise qui rayonne alors de cette cohérence. Pour cela, toutes les grandes décisions doivent se référer à ces documents et parfois cela implique de ne pas suivre les nouvelles tendances. Pour ce qui est de du partage de ces valeurs aux collaborateurs c’est ici qu’est tout l’enjeu des RH. En effet, les fondateurs ne peuvent pas faire entièrement seuls tout le travail de communication pour transmettre la mission.

Recrutement

Lorsque Doctolib a commencé à scaler, il a fallu recruter un très grand nombre de personnes en peu de temps. Pour cela il leur a fallu mettre en place un process très clair de recrutement : combien d’entretiens ? Quel attendu à chaque entretien ? Comment y parvenir ? Il faut aussi se souvenir que le recrutement c’est dans les 2 sens : l’entreprise doit faire un effort pour attirer le candidat et pour cela Doctolib n’hésite pas à ouvrir ses portes pour les entretiens et à favoriser l’échange avec des collaborateurs. Le recrutement de nouveaux talents pose aussi la question de comment gérer personnellement l’acceptation de ses limites lorsqu’il faut recruter son chef. Quand une personne a utilisé tous ses outils pour venir à bout de sa missions, il est temps de recruter quelqu’un d’autre pour passer au niveau supérieur, la personne à recruter doit avoir le feeling avec celui qu’elle managera et lui permettre ensuite de s’améliorer par ses feed back. Chez Doctolib les fondateurs ont montré l’exemple.

Onboarding

L’entreprise à mis au point la Doctolib Academy, un programme que toutes les recrues suivent par promo. Elle contient par exemple la présentation du milieu médical, la présentation de l’entreprise et l’intervention de praticiens. L’objectif est de rendre les gens le plus efficaces et autonomes le plus vite possible car Doctolib recrute beaucoup. La Doctolib Academy a été complétée par la Doctolib Tech Academy devenue Tech and Product Camp, une session pour les développeurs et les product managers. Il existe aussi la Sales Academy.

Formation

La formation chez Doctolib est importante pour accompagner la montée en compétences de l’entreprise mais aussi aider au développement personnel de chacun des collaborateurs. L’entreprise dispose d’une équipe entière dédiée à la formation. Ils utilisent et testent de nombreuses formes de formation (quizz, vidéo, formation classique ou en ligne,...), divers moyens de diffusion et différentes manières de produire du contenu. Une documentation utile est aussi accessible à tous. Toutes les équipes partagent aussi leurs succès et échecs de la semaine. Le programme “unique” est né du constat qu’il était difficile de prendre du temps pour recruter puis former les nouveaux collaborateurs. Une liste de tout ce qu’il y a à savoir a donc été rédigée. Par paire (avec quelqu’un qui n’est pas leur manager), les développeurs se challengent sur la liste de ces sujets fondamentaux en prenant ensemble 1h de leur temps chaque semaine. La formation concerne aussi celle des managers car les personnes qui se voient proposées de tels postes n’ont pas toujours été formés pour cela. Or leur rôle clé dans la progression de l’entreprise et pour le bien-être de chacun ne permet pas de négliger le développement des connaissances et compétences qu’ils devront mobiliser.

Finances et scaling

Pour réussir son scaling, une entreprise doit compter sur un apport financier considérable. Deux outils sont à sa disposition pour y parvenir :

• dans un premier temps, un business plan mûrement réfléchi et bien construit s'impose pour choisir la direction à prendre et les moyens à employer
• pour la suite, le reporting permettent de faire le point sur la situation de l’entreprise. Il donne des indicateurs clés : marges, coûts opérationnels, rentabilité… afin de mieux anticiper les réussites et les obstacles que pourra rencontrer l’entreprise et d’adapter un plan d’action en conséquence.

Ces outils sont de bons supports pour gagner la confiance des investisseurs. Pour cette étape, il faut faire preuve de persuasion, de persévérance et de relationnel. C'est grâce à un réseau large et fidélisé que Doctolib a réussi avec succès ses différentes levées de fonds.

Doctolib a ensuite fait le choix d'investir cet argent dans son développement plutôt que d'accroître sa rentabilité. De telles sommes permettent notamment le recrutement de nouveaux talents.

Lecture transversale

Que ce soit pour le scaling de la DSI, la gestion RH du scaling ou la croissance financière, il apparaît que le scaling soit avant tout une question de choix à faire en cohérence avec la mission de l'entreprise. Pour accompagner cette croissance, Doctolib a dû imaginer et mettre en place de divers dispositifs et process. Variés, innovants et adaptés, il s'agit toujours des idées devenues des tentatives qui ont ensuite été testées et ont profité du retour des expérimentateurs pour atteindre une forme mature. L'entreprise doit sa croissance à la participation de ses collaborateurs. Ils sont sa plus grande force qu'elle se doit d'entretenir, de maintenir et de développer.

Conclusion

Les grands principes du scaling semblent pouvoir s'adapter au cas de Doctolib. Cependant, ce qui en fait leur force n'est pas leur suivi strict et rigoureux mais plutôt la manière dont ils ont été employés dans le cas du scaling de Doctolib. Toute la valeur ajoutée vient de l'innovation qui les accompagne.

Pour aller plus loin

Ayant manqué de temps je n'ai pu faire l'étude que d'une seule entreprise. Pour aller plus loin il serait intéressant de se pencher sur plusieurs autres exemples.

Podcasts

• Story telling de l'émergence de Doctolib
• Interview de Nicolas de Nayer ayant participé au scaling de la DSI de Doctolib. Il décrit ce qui a été mis en place pour profiter de la croissance de l'entreprise.
• Interview de Sébastien Louyotau sujet du recrutement des équipes IT. Au fil de la discussion il partage les bonnes pratiques de Doctolib mises en place lors du scaling de l'entreprise.
• Conférence de l'équipe Design sur son scaling. La qualité médiocre de l'enregistrement ne permet pas de profiter pleinement de ce qui est partagé par les Doctolibers.
• Interview de Salomé Bidaux sur le contenu des formations de Doctolib
• Interview de Matthieu Birach sur l'enjeu des RH pour l'avenir de Doctolib

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