Etude de cas d'une transformation digitale

C’est avant tout la compétition qui motive une transformation pour ensuite entretenir et accroître la capacité d’innover de la société. Si l’on prend l’exemple des banques qui prêtent à des particuliers (BNP, La Banque Postale, les néo-banques,...) elles se doivent d’être à la pointe dans les domaines technologiques pour proposer de nouveaux service, de nouvelles fonctionnalités sur leurs applications tout en garantissant l’entière sécurité des transactions et données. Dans ces cas, une transformation digitale en profondeur de l’entreprise est motivée par la concurrence. Dans le cas de Sfil, il n’y a pas de concurrence. La transformation et l’innovation se font donc à un autre rythme. A sa création en 2013, la réglementation a commandé au SI de Sfil d’être un duplicata de celui de Dexia. Ce grand groupe comptait 30 000 collaborateurs alors que Sfil n’en compte que 400. Le SI de Sfil était donc surdimensionné comparé à la taille de l’entreprise, ce qui engendrait des coûts superflus importants. Pendant 3 ans, la priorité de l’entreprise a donc été de simplifier ce SI et ses processus. En parallèle, le monde de l’entreprise connaît une évolution avec le déploiement des méthodes agiles, l’importance grandissante des réseaux sociaux et l’arrivée d’outils collaboratifs de partage. En sortant de son redimensionnement de SI, Sfil se retrouve face à de nouveaux enjeux. Sa transformation digitale a donc été motivée par le besoin mais aussi par la nécessité de rester attractif sur le marché du travail et celle d’acquérir de nouvelles méthodes favorisant l’innovation et l’agilité.

Une telle transformation est décidée au niveau des plus hautes instances de direction (DG, DGA, COMEX). Les grands directeurs de l’entreprise impulsent des trajectoires. Ils en seront ensuite les arbitres. L’entreprise commence par analyser ses processus avant de se doter d’une direction de la transformation pour dialoguer avec le métier. La DSI se saisit ensuite du projet. Elle met en place les outils répondant aux besoins identifiés. La transformation ne vient pas de la DSI. Le rôle de celle-ci n’est cependant pas moindre puisqu’elle concentre la mise en place de nouveaux outils dans le respect des réglementations en vigueur et sous un contrôle de sécurité maximal. Une transformation digitale s’accompagne aussi d’une intense communication (prises de paroles, discours,...) et d’une conduite du changement effectuée par le service des RH. En effet, cette transformation induisant des changements de comportements et de modes de travail, il est essentiel d’y sensibiliser les collaborateurs et de les accompagner sur cette voie.

Tout collaborateur détectant un besoin peut en faire part à un comité en le lui présentant sous forme de pitch. La prise en compte du risque est primordiale. Le comité tranche ensuite : soit on adapte un outil existant, soit il n’est même pas utile de le faire, soit on se penche davantage sur le sujet. Lors de la phase suivante, la DSI réfléchit à comment répondre à ce besoin. La solution trouvée est ensuite présentée au COMEX qui tranche si on lance finalement le projet ou non.

• Les méthodes agiles : l’introduction des méthodes agiles a commencé chez Sfil en 2018. Les collaborateurs ont l’habitude et les connaissances pour mener leur projet par un cycle “en V” sur les principes d’optimisation de la qualité, des coûts et des délais. En passant vers les méthodes agiles, ils perdent leurs repères : ce qui prime c’est le planning et le budget, pour les fonctionnalités, il faudra faire au mieux selon les priorités établies et de nombreux livrables seront à rendre. L’agile ne concerne pas que la DSI, ces méthodes s’appliquent aussi aux autres services et entre les métiers. La transition vers cette gestion de projet se fait progressivement en commençant par les personnes les moins réfractaires. A ce jour 40% des projets emploient ces méthodes. Un coach agile propose des parcours de “randonnée” pour sensibiliser les collaborateurs puis un parcours d’”alpinisme” pour ceux qui voudraient mener des projets en agile.
• Les outils : une veille technologique permet de repérer les outils facilitateurs pour un nouveau mode de travail. Sfil utilise par exemple Klaxoon, un espace de travail participatif adapté à un environnement de travail hybride.
• Le partage d’informations : afin de partager les informations et la connaissance, les collaborateurs de Sfil ont rédigé des Wiki. Ce sont des espaces réunissant les connaissances dans chaque domaine.
• L’environnement de travail : en juin dernier, l’entreprise a déménagé de bureaux fixes vers un nouveau site de haute qualité environnementale dans lequel les locaux sont aménagés en flexoffice. Ce déménagement et cette nouvelle organisation ont nécessité la mise en place de nouveaux outils, l’achat de nouveau matériel pour les salles de réunion et leur intégration.

RL est responsable de la cohérence du SI et de l’innovation. Cette double casquette peut sembler un peu contradictoire. En tant qu’architecte fonctionnel, il est chargé de cartographier la DSI. Il est aussi responsable de la conformité en termes de technique : les solutions mises en place sont des solutions connues et maîtrisées que l’on peut catégoriser. A ce titre, il valide aussi les projets soumis en comité. En tant que responsable de l’innovation, RL est chargé d’aller voir ce qui se fait ailleurs (dans des salons notamment) en matière d’innovation technologique (VR ou IA par exemple). Il organise aussi des Proof Of Concept (POC), des ateliers avec les collaborateurs pour qu’ils participent à l’évolution des technologies de l’entreprise. Pour la VR, par exemple, la technologie est présentée puis les participants l’expérimentent. Ensuite, ils réfléchissent ensemble à de potentielles applications dans le cadre du travail. Pour la VR cela a notamment abouti à la visite des nouveaux locaux en VR pour une trentaine de collaborateurs. Concernant l’IA de très nombreuses questions de sécurité se posent à cause de la sensibilité des données manipulées. Le no-code/low-code est aussi arrivé par un POC qui a aboutit à une plateforme le rendant accessible à tous. Ce travail s’accompagne d’une démarche d’écoute et de lobbying pour faire connaître ces idées. Finalement, le métier de RL est de faire la balance entre ces 2 aspects : explorer les nouvelles tendances pour les intégrer chez Sfil. Il s’occupe aussi de les présenter et expliquer au COMEX pour les éclairer dans leur prise de décision.

La réticence au changement est, elle, prise en charge par la RH et la direction de la transformation par un accompagnement au changement. La plus grande difficulté reste celle du soutien hiérarchique. Pour qu'un projet aboutisse, il lui faut un sponsor qui y croit, qui s’engage, prenne position et sache prendre des décisions.

Pour répondre à cette question, il faudra attendre que la direction de la transformation mette en place les bons KPI. Pour l’instant on peut seulement dire que la transformation n’a certes pas été très rapide, il aurait pu un avoir davantage de ruptures mais les résultats observés sont très positifs

La transformation suit une trajectoire plus qu’une direction. Rigide et prévisible une direction ne convient pas à décrire une transformation qui repose sur des innovations, des opportunités et des difficultés en partie imprévisibles. L’objectif de la transformation est connu, le meilleur chemin pour l’atteindre n’est pas forcément le plus direct.

Sfil agit comme un prestataire pour la banque postale. Le service de partenariat composé de 3 personnes et auquel SM appartient est en charge du lien entre les deux entreprises. Le métier de SM revient donc à un service de coordination. Elle prépare les différents comités et réunions opérationnelles et assiste les directeurs qui y participent. En plus de cela elle intervient aussi dans les actions de contrôle permanent.

SM est dans l'entreprise depuis sa création en 2013, elle a donc été témoin de nombreuses évolutions :

• lors de la création de l'entreprise, il y a eu une première vague de transformation au cours de laquelle SM a vu les outils qu'elle utilisait être grandemenent simplifiés. De nombreuses fonctionnalités nécessaires à l'activité de Dexia mais devenues désuètes pour pour Sfil ont été retirées.
• de plus, Sfil agissant en tant que prestataire de la Banque Postale, ces outils ont dû être mis au service de cette banque. Par exemple, lorsque la Banque Postaele négocie un prêt qui sera cédé à Sfil, elle en remplit les termes dans un outil créé par Sfil. Aujourd'hui, la question de la signature éléctronique est au coeur des échanges. SM a participé à la création de ces outils en dialoguant de ses besoins avec les services informatiques.
• l'entreprise Sfil n'ayant par de commerciaux et s'adressant uniquement à des collectivités locales, sa plateforme dédiée à ses emprunteurs, DigiSfil, reste assez succinte. Elle a cepenant fait l'objet d'un vaste chantier.
• tous les collaborateurs sont impliqués dans les processus d'idéation. Ils participent à des réunions transversales en interne pour faire émerger des besoins et des idées de solution. Des POC avaient par exemple été lancés pour que chaque service parvienne à se débarasser de tâches récurrentes et automatisables. Grâce à cela, des tableaux Excel formatés, des envois de mails automatiques ou des missions de numérisation ont vu le jour. Grâce à ce recul sur leur activité et celles de leurs collègues, les collaborateurs se sont davantage impliqués, ont gagné du temps et ont échangé entre eux sur leurs missions.
• dans le cadre du projet coût et efficience mené par la DG auprès des directeurs pour s'interroger sur l'utilité et la nécessité de chaque process, une direction de la transformation a été créée. Elle a pour mission de garder l'entreprise en perpétuelle évolution en clarifiant, nettoyant, et simplifiant les process en supprimant les doublons par exemple
• on peut aussi noter une évolution progressive du matériel : d'un écran les collaborateurs sont passés à deux, de plus en plus grands puis récemment ils ont disposé d'un grand écran convexe moins consommateur. Les téléphones de bureau ont été remplacés par une application de bureautique équivalente.
• de même, les espaces de travail tendent toujours vers davantage de collaboration avec la création d'espaces de coworking et maintenant des bureaux en flex office.
• depuis la crise sanitaire, l'entreprise peut assurer le travail à distance de ses collaborateurs qui sont tous équipés d'un ordinateur portable, d'un moyen de connexion à distance et d'outils de visio conférence. Les salles de réunions sur site ont aussi été mises à niveau pour faciliter le travail hybride.

La transformation est impulsée par les directeurs. Plus la décision descend dans les échelons, plus elle s'impose. Au niveau de SM, de nombreuses évolutions sont donc imposées. Cepandant, les collaborateurs sont accompagnés par de nombreuses propositions de prise en main des nouveaux outils. On pourrait citer les présentations répétées, la mise à disposition de tuto ou de manuels utilisateur, la commnunication, les formations proposées, la hotline ou des tickets suivis d'une enquête de satisfaction. Il existe aussi un service de dextérité numérique. Cette grande aide et le peu de marche de manoeuvre dont disposent les collaborateurs présente le risque d'une tendance a adopté une position d'attente passive au lieu d'une participation active à la transformation de leur métier. L'écoute des besoins et des propositions reste néanmoins active : l'entreprise cherche à impliquer ses collaborateurs dans cette transformation digitale, et les collaborateurs se prêtent volontiers à l'exercice.

Les tâches récurrentes étant automatisées et simplifiées du temps est libéré pour de nouvelles missions. De nouvelles tâches apparaissent donc et le métier de SM évolue vers plus de contrôle. Néanmoins, au global, sa charge de travail s'alourdit mais ce n'est pas le cas de tous les métiers. Au back office par exemple, leur charge de travail diminue. Dans sa politique de mobilité interne, l'entreprise incite ces collaborateurs à évoluer vers d'autres métiers au sein même de l'entreprise. Le nombre d'assistantes de direction a aussi beaucoup diminué.

SM confie s'être fait dans un premier temps une idée faussée de cette transformation quand le mot digital avait été associé un passage intégral au numérique, la fin des papiers dans les bureaux, un mode de travail moins conventionnel, le télétravail à outrance ou encore moins de relations interpersonnelles. Aujourd'hui,elle comprend que ce n'est pas ce que son entreprise appelle transformation digitale.Elle définirait donc la transformation digitale de Sfil comme un besoin de perpétuelle évolution mené par un service grâce à des veilles et des améliorations technologiques.