Le management intergénérationnel

Ce MON aborde le sujet du management intergénératinnel.

Ce MON reprend brièvement des éléments tirés de 3 ressources différentes et renvoie à des passages précis de celles-ci.

“Nos jeunes aiment le luxe, ont de mauvaises manières, se moquent de l'autorité et n'ont aucun respect pour l'âge. À notre époque, les enfants sont des tyrans.” Socrate

“Chaque génération se croit plus intelligente que la précédente et plus sage que la suivante.” George Orwell

Les conflits intergénérationnels ne datent pas d’hier. On dénombre aujourd’hui 4 générations qui cohabitent dans la vie active. Ce nombre est particulièrement élevé à cause de l’allongement du temps de travail et de la favorisation du travail des jeunes et des séniors [1]-(p.2).

Sommaire

1. Les différentes générations
2. Les conflits
3. Le management intergénérationnel
4. Les nouveautés de l'environnement de travail actuel

Les différentes générations

La définition d’une génération

Le mot génération admet plusieurs définitions selon l’emploi qui en est fait. Dans un contexte démographique, les différentes générations seront distinguées par l’âge des personnes alors que dans le contexte des sciences de gestion, les différentes générations se distingueront par l’empreinte commune de leur environnement lors de leur insertion professionnelle. [1]-(p.2) [3]-(V.)

Limite de cette définition

La définition d’une génération est à manier avec prudence car il s’agit d’un modèle simplifié qui ne prend pas en compte la continuité du changement [2]-(9’18). Ce modèle omet aussi [3]-(I-II-II) :

• l’évolution individuelle
• les différences personnelles (sexe, catégorie sociale,...)
• la dimension géographique

2 propositions de division en générations

Une division“classique” en 4 génération

La division en génération présentée par les documents 1 et 2 propose un modèle en 4 générations.

• Les baby-boomers (1950-1964) : [2]-(12’32)
• La génération X (1965 - 1980) : [2]-(17’31)
• La génération Y (1980- 1995) : [2]-(20’34)
• La génération Z (1995-2010) : [2]-(29’40) Tableau récapitulatif et comparatif des 4 générations : [1]-(p.3)

Une division en 6 empreintes sociétales

Le document 3 propose quant à lui une division en 6 empreintes sociétales qui correspond au type de management en place en fonction de l’année d’insertion professionnelle. [3]-(VI.) Le tableau suivant récapitule ces 6 empreintes et leur caractéristiques :

Il est possible d’observer l’évolution de la part de chacune de ces empreintes dans le temps et d’identifier les forces et faiblesses de chacune [3]-(VII-VIII).

Les conflits

Les conflits intergénérationnels

On distingue différents types de conflits auquel peut appartenir le conflit intergénérationnel qui consiste en une difficulté à travailler avec des personnes d’une génération différente. [1]-(p.4) [2]-(45’54)

Les enjeux

Une bonne gestion de ces conflits permet à l’entreprise de se positionner favorablement sur divers enjeux tels que :

• l’intégration et la motivation des nouvelles générations
• la transmission de connaissances et compétences
• la stimulation des séniors
• la performance globale de l’organisation
• l’innovation et la création
• la collaboration Un management intergénérationnel adapté permet à l’entreprise de mieux comprendre les besoins de ses clients appartenant eux-mêmes à différentes générations. Cela lui permet aussi de renforcer son image de marque employeur indispensable pour attirer les talents. [3]-(p.6)

Le management intergénérationnel

Le management intergénérationnel n’est pas le management des générations. Il s’agit du management de la diversité. Il consiste à identifier et favoriser l’apport mutuel entre les générations contribuant ainsi au développement professionnel et l’épanouissement de chacun [1]-(p.5) [2]-(8’11) [3]-(IX)

Quelques pratiques du management intergénérationnel

Favoriser le travail collaboratif et l’innovation

Le management intergénérationnel passe par des méthodes de travail favorisant la collaboration et l’innovation. Cela est favorisé par :

• la culture d’entreprise
• une communication formelle et informelle entre les générations
• organiser la transmission des plus anciens aux plus jeunes et dans l’autre sens

[1]-(p.7) [2]-(56’47)

Créer un environnement de travail favorisant le bien-être

Permettre à chacun de se sentir à sa place dans l’environnement de travail permet de favoriser la collaboration entre les générations. Pour cela, l’entreprise peut :

• proposer des formations à tous ses salariés
• proposer des parcours d’intégration
• offrir des conditions attractives de mobilités, rémunération et perspectives
• introduire des espaces communautaires de partage adapter les équipements de travail [1]-(p.8) [2]-(1h 08’44)

Veiller à l’équilibre entre vie privée et professionnelle

Qu’il s’agisse des séniors proches de la retraite ou des jeunes recrues pour qui le travail n’est qu’une partie de leur projet de vie, l’équilibre entre la vie privée et la vie professionnelle est recherché par tous. Pour le garantir, l’entreprise peut notamment :

• aménager les temps de travail
• permettre le télétravail
• choisir une politique du numérique pertinente
• sélectionner les canaux de diffusion de l’information adaptés
• s’interroger sur la place des réseaux sociaux dans le travail

[1]-(p.7) [2]-(1h 15’31)

Les nouveautés de l'environnement de travail actuel

Dans le document 1, on trouvera une seconde partie intégralement dédiée à la description de l’évolution de l’environnement de travail. [1]-(p.9) La globalisation des marchés, la pénurie des talents ou encore le changement en profondeur du rapport au travail modifient les caractéristiques des modes de travail. On peut citer :

• la richesse croissante de la diversité
• l’arrivée du big data et de la numérisation
• l’importance grandissante de l’individualisme et de la singularité
• une complexification notable
• une modification de l’espace-temps par les réseaux
• l’ubérisation
• l’émergence de nouvelle forme d’entreprenariat une recherche de sens davantage marquée

Pour s’adapter à ce nouvel environnement de travail, il apparaît que les soft-skills le permettent davantage que des hard-skills. Les composantes socles des soft-skills les plus utiles sont :

• la persévérance
• l’estime de soi
• la communication avec les autres
• la sociabilité
• l’aversion au risque

Sources

• document [1] : Le management intergénérationnel par l'académie de Versailles

• document [2] : Le management intergénérationnel ou comment faire coopérer les différentes générations ? par Philippe Martin

• document [3] : Les clefs du management intergénérationnel (pour en finir avec les stéréotypes selon les âges) par Innovation managériale