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La gouvernance partagée

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  • gouvernance d'entreprise
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Auteurs :
  • Soline de MIRIBEL

Ce MON aborde le sujet de la gouvernance partagée.

Promotions/2023-2024/Soline de MIRIBEL/MON de Soline/La gouvernance partagée

Niveau : débutant Prérequis : aucun

Sommaire

  1. Cadrage du concept
  2. Mise en place d’une gouvernance partagée
  3. Les outils nécessaires à la mise en place d’une gouvernance partagée
  4. Le maintien du modèle
  5. Les différents types de gouvernance partagée
  6. Critiques
  7. Pour aller plus loin

Cadrage du concept

Définition

La gouvernance partagée est un mode de gouvernance qui implique la participation et la collaboration équitable de toutes les parties prenantes au processus décisionnel au sein d'une organisation. L’objectif est de réduire ou supprimer la concentration des pouvoirs entre les mains d'un petit nombre de personnes, pour les répartir parmi celles qui réalisent le travail. Il s'agit d’un mode de gouvernance reposant sur la volonté de privilégier les relations de coopération et de développer l’autonomie des membres (ce qui va avec plus de responsabilité). Elle n’est pas nécessairement synonyme de « gouvernance horizontale ».

Les objectifs recherchés

La gouvernance des organisations nécessite de plus en plus, à l’image de l’environnement de ces organisations, d’être pluraliste. Par sa volonté de privilégier la participation et la collaboration, la gouvernance partagée permet de constituer un ensemble cohérent de sous-systèmes en interaction entre eux, organisés de manière souple. Ce qui offre aux organisations de rester ouvertes sur l’extérieur, réactives, attractives et innovantes. Permettant ainsi de mieux résister aux crises et aux multiples changements qui sont aujourd’hui imposés par notre environnement, la gouvernance partagée est aussi présentée comme un facteur de bien-être des salariés et être source de motivation et d’implication. En effet, dans un système suivant une gouvernance partagée, chacun est encouragé à être acteur du pilotage stratégique et opérationnel de son organisation. Pour cela, il est défini qui est responsable de prendre des décisions sur quoi. Chaque collaborateur peut donc gagner en autonomie et contribuer au succès de son entreprise. Il peut aussi compter sur un soutien hiérarchique. En effet, la gouvernance partagée ne doit pas uniquement se comprendre comme une remise en cause des rapports hiérarchiques. Elle correspond aussi à un autre mode de management, davantage tourné vers l’animation d’équipes, les rapports humains et la responsabilisation plutôt que le contrôle et la surveillance. La gouvernance partagée constitue enfin un modèle organisationnel en adéquation avec la mission sociale et les valeurs de son organisation.

Principes

La gouvernance partagée repose sur la confiance en la capacité de chacun à s’orienter et à prendre des décisions par soi-même dans son domaine d’action. Elle s’appuie en effet sur les principes suivants :

Mise en place d’une gouvernance partagée

Analyser les rapports de pouvoir actuels de l’organisation

L’une des premières questions à se poser pour la redistribution des pouvoirs, est de savoir qui les détient actuellement. Cela permettra de savoir qui a le pouvoir de changer l’organisation en profondeur. La réponse à cette interrogation peut-être très claire quand le pouvoir est détenu par un patron ou des actionnaires par exemple. La réponse à cette même interrogation peut aussi être très floue quand les influences sont nombreuses et complexes. Une deuxième question est alors aussi à soulever : quelles sont les parts implicites que le pouvoir a pris (leader charismatique, pouvoir gardé grâce à la rétention d’information, rôle clé,...). Il faut donc en premier lieu reconnaître la culture de pouvoir de l’organisation. Dans des organisations où le pouvoir est perçu négativement, c’est souvent l’autoritarisme du groupe qui s’impose.

Donner au pouvoir ses 3 dimensions

Le pouvoir peut se développer en 3 dimensions. Ces 3 dimensions doivent entretenir une relation saine et garder un équilibre certain :

Définir un nouveau mode de pilotage

Dans un système de gouvernance partagée, les équipes se fixent un objectif mais ne déterminent pas précisément le chemin qui les y mènera. Sans perdre de vue cet objectif les équipes s’adaptent aux évolutions de leur environnements, aux avancées des autres organisations (partenaires, concurrents, prestataires,...), ainsi qu’à la situation de chacun des membres de l’équipe. Les équipes travaillent sur un mode ajusté : elles s'adaptent à ce qui est et non à ce qui aurait dû être. Pour arriver à ce mode d’organisation on utilisera la notion de tension. Les tensions sont les expressions d’un besoin insatisfait de l’organisation. Les tensions sont souvent refoulées et cachées mais comme la tension fait partie de la vie il faut la voir comme un potentiel de transformation pour faire évoluer l’organisation vers sa raison d’être. La tension permet de rendre conscient l’écart entre ce qui est et ce qu’il aspire à être.

Capter les tensions

L’être humain capte facilement les tensions mais souvent les compensent sans le dire donc l’organisation n’évolue pas. Il est donc primordial d'inciter les collaborateurs à exprimer leurs tensions. Pour bien capter les bonnes tensions chacun doit veiller à :

Identifier et traiter les tensions

Une fois captée, la tension doit être identifiée pour savoir ce qu’elle implique et comment y réagir. On distinguera 4 types de tensions :

Redéfinition du rôle de manager

Les 3 dimensions du pouvoir et le nouveau mode de pilotage nécessite une approche managériale participative afin d’intégrer largement les acteurs de l’organisation dans les prises de décision. Il s’agit d’associer les personnes concernées par les sujets traités au processus de décision. Le dirigeant ou le manager s’il reste “le décideur final”, notamment en cas d’impasse, doit aujourd’hui avoir les compétences d’un “animateur” afin d’organiser la prise de décision collective. Son rôle est de communiquer et de rassembler ses équipes dans un sens commun, d’insuffler cohérence et motivation. Par exemple, la gouvernance partagée implique :

Organiser la prise de décision

Dans l’art de décider c’est la façon d’aborder la décision qui importe. Il existe 3 dimensions dans la prise de décision : décider seul, décider ensemble, et ne pas décider. C’est un juste équilibre entre ses 3 dimensions qu’il faut obtenir en fonction de la décision.

Décider ensemble

La décision collective cherche à s’approcher du consensus, cependant, selon la taille de l’organisation, celui-ci est plus ou moins facilement atteignable. La décision peut alors être prise par délégation ou majorité au ⅔.

Dans le cas de la majorité aux deux tiers, chaque personne est invitée à donner son opinion. La décision est ensuite prise si deux tiers des votes sont en accord avec la décision. Une pondération peut être construite pour augmenter le poids des personnes les plus qualifiées pour prendre des décisions spécifiques.

On parlera d’une décision par délégation quand un collaborateur délègue son vote à quelqu’un qui le portera à sa place. Chaque personne doit cependant être informée des enjeux de la réflexion en cours et de la décision qui doit être prise. Les personnes peuvent ensuite déléguer leur “voix” à un groupe de personnes qui porteront le sujet à leur place

Les sujets concernés par les décisions collectives sont la définition de périmètres d’action qui encadreront les décisions individuelles. On pourrait par exemple proposer de soumettre les sujets suivant à la décision collective :

Les décisions individuelles

Une personne seule prend sa décision avec les éléments qu’elle détient pour répondre au mieux, selon elle, à ses objectifs et besoins. Elle a néanmoins un devoir d’informer les personnes impactées. C’est pourquoi, toute prise de décision individuelle qui a une incidence sur l’équipe ou l’entreprise doit être communiquée à toutes les personnes impactées au moins 12h avant son application (dans la mesure du possible). Les sujets concernés par les prises de décision individuelles, sont des questions précises qui relèvent davantage du détail ou de l’organisation personnelle. On proposera par exemple :

La sollicitation d’avis

La sollicitation d’avis est une prise de décision individuelle mais le décideur sollicite l’avis d’au moins deux autres personnes qualifiées et/ou impactées puis prend sa décision seul. Les sujets concernés pourraient être :

L’objection

Toute personne peut bloquer, seule, toute décision en opposant un veto. Ce veto ou objection doit être justifié et accompagné d’une contre-proposition. Le veto doit être également communiqué à l’ensemble des collaborateurs. Tous les types de décisions sont concernés par le veto. Pour poser son veto lorsqu’une décision est prise, la personne doit exprimer une objection justifiée et contre-proposée. Le veto doit être présenté à l’ensemble de l’équipe.. Le processus concernant cette décision remonte alors d’un “niveau” : si cela concerne une décision individuelle, on passe à de la sollicitation d’avis ; si c’est de la sollicitation d’avis, on passe à la majorité aux deux tiers.

Structuration de l’organisation

La structuration de l’entreprise varie en fonction du type de gouvernance partagée choisi. Le principe de base est celui du cercle. Différents cercles aux intersections non nulles structurent l’entreprise. Les cercles regroupent des personnes travaillant dans les mêmes domaines (logistique, finances, communication...), sur les mêmes projets ou à des mêmes niveaux hiérarchiques. Chaque cercle comprend un facilitateur et un secrétaire choisis par élection sans candidat par exemple.

Les outils nécessaires à la mise en place d’une gouvernance partagée

Des outils pour fluidifier les relations humaines

Il existe des outils, des règles du jeu communes, des processus de décision pour aller vers plus de coopération et d’efficience. S’ils sont utilisés correctement, ils peuvent apaiser les relations humaines au quotidien au travers d'une bonne qualité d’écoute, de communication et de bienveillance mais ce ne sont que des outils au service d’une organisation plus générale. On peut notamment citer la communication non violente (CNV) ou le cercle restauratif (cercle de parole déclenché par une personne qui se sent en conflit avec une autre, et qui va demander à un tiers d’être facilitateur du cercle).

Les moyens humains

La gouvernance partagée implique de nouveau rôle dans l’organisation comme celui de facilitateur par exemple. Selon le niveau de compétences et de formation de ses collaborateurs, l’entreprise devra prévoir d’embaucher de nouvelles personnes ou de prévoir des temps de formation pour que tous ses salariés intègre la nouvelle forme de gouvernance.

Les outils numériques

Le numérique est utile à la gouvernance partagée grâce à de nombreuses solutions participatives. Des accompagnements en interne peuvent être proposés aux personnes moins à l'aise avec ces outils. On peut notamment citer :

L’organisation d’une réunion

Un collaborateur ayant le besoin d’une réunion peut en solliciter une. Il sera alors responsable de l’atteinte de l’objectif. Quant au chemin, c'est le facilitateur et le secrétaire du cercle qui en seront responsables. Le secrétaire convoque les invités, communique l’ordre du jour, installe la salle, prend en note les discussions (tension, proposition, objection, décisions, étapes à venir) et communique en aval de la réunion. Le facilitateur travaille en amont l’objet et les objectifs. Il choisit le chemin le plus adapté à cela et s’en porte garant. Enfin il lance la réunion en exposant le contexte, il l’anime puis il conclut avec une restitution des échanges. Pour établir l’ordre du jour on peut utiliser la matrice urgent/important pour classifier les points à aborder.

Les outils de prise de décision

La gestion par consentement

C'est un mode de décision qui vient travailler la souveraineté. Celle de poser une objection au service du groupe. Elle vient également développer la capacité à identifier les préférences, à lâcher prise sur les éléments ouverts (qui ne représentent pas un risque ici et maintenant). Un changement de paradigme qui m'invite à sortir de la décision parfaite pour aller vers "c'est suffisamment sûr pour essayer". La gestion par consentement suis les étapes suivantes :

Election sans candidat

Dans ce processus c’est chaque membre du groupe qui va choisir pour qui il souhaite voter en expliquant à cette personne (et devant le groupe) pourquoi. Les étapes de l’élection sans candidat sont les suivantes :

Le maintien du modèle

Comment maintenir la dynamique ?

Pour la pérennité du projet et le bien-être de tous ses membres, il est important de mettre en place des actions pour entretenir une certaine dynamique. Ces actions correspondent à la dimensions de profondeur. Cela peut prendre la forme :

Comment accompagner la montée en compétence collective ?

La vie collective n’étant pas linéaire, des phases d’observation, de co-construction et de conflits s’alternent et se réitèrent en permanence. Il s’agit donc de s’organiser pour faciliter la coopération et de favoriser la montée en compétence de ce collectif d’usagers. Développer ces moments permet d’observer et d’analyser les méthodes de travail afin d’en tirer les principaux enseignements, de réorienter l’action si besoin, de capitaliser sur les avancées effectuées, les résultats obtenus, les innovations produites, pour pouvoir envisager la suite en conscience. Cette montée en compétence collective s’apprend et s’auto-alimente tout au long de la vie du projet. Ce processus, non spontané, nécessite de l’animation et dans certains cas, le recours à une facilitation externe qui identifie les compétences disponibles ou à mobiliser et qui les mettent en lien avec les besoins du collectif.

Les différents types de gouvernance partagée

Avec le temps, différents modèles de gouvernance partagée ont émergé.

La sociocratie

Aux racines de la gouvernance partagée, il y a la sociocratie théorisée par Gérard Endenburg en 1970. Si l’on prend soin de creuser un peu, on se rend compte alors qu’il s’inspire des travaux que Kees Boeke a mené dans le cadre de l’école alternative qu’il suivait dans les années 30. Car c’est déjà dans ce cadre scolaire que les décisions sont prises par consentement. La sociocratie est, en effet, un modèle de gouvernance qui met l'accent sur la prise de décision par consentement plutôt que par consensus. Elle utilise des cercles de gouvernance pour organiser les responsabilités et favorise l'équivalence entre les membres. Chaque cercle défini sa vision, sa mission et ses objectifs

Holacratie

La révolution suivante survient avec l'holacratie en 2009, sous l’impulsion de Brian Robertson. La sociocratie a été pratiquée et enrichie par diverses méthodes agiles. Il en résulte une «constitution», soit un ensemble de règles du jeu cohérentes permettant de décrire, ajuster et faire évoluer une structure, de la plus simple à la plus complexe. Aux processus collectifs de la sociocratie, l'holacratie offre son pendant individuel, le rôle opérationnel. Ce rôle opérationnel permet de distribuer l’autorité et jouer avec les modes de décision. Parfois délégués à une personne lorsqu’il faut pouvoir décider vite, parfois ramené au collectif lorsqu’il s’agit de générer de l’engagement et de l’adhésion. L'holacratie est un modèle de gouvernance qui distribue le pouvoir de manière décentralisée en utilisant des "cercles" autonomes. Chaque cercle a ses propres rôles et responsabilités, et la prise de décision se fait de manière distribuée. La forme écrite d’un ensemble de règles permet également de penser le système comme évolutionnaire : en définissant les règles, mais également la façon de changer les règles, l'holacratie se positionne dans un monde en constante évolution, un monde de recherches, d’expérimentations et d’améliorations.

Critiques

Remettre le pouvoir au centre est un aller simple : le pouvoir s’offre mais se recouvre difficilement. Il faut donc que les détenteurs actuels du pouvoir en soient conscients et mûrissent la réflexion avant de se lancer dans la transformation. Il est possible de jouer sur le rythme de la transformation.

La coopération, à l’intérieur comme avec l’extérieur de l’entreprise, ne doit pas être considérée comme une fin en soi. Il ne s’agit pas de coopérer pour coopérer. Beaucoup d’individus sont victimes d’une vision de l’organisation où la coopération est de bon ton, quand elle n’est pas érigée au rang de dogme. Il en va de même pour la gouvernance partagée, qui semble s’imposer, chez certains, comme un nouvel impératif devant régir le fonctionnement des organisations. A tel point qu’il en devient parfois difficile de proposer d’autres modèles. Dire non, c’est prendre le risque d’être perçu comme quelqu’un qui ne souhaite pas partager, qui veut rester dans la compétition. Pourtant, il est essentiel de rappeler que la seule obsession qui vaille, au niveau de chacun comme de l’entreprise, c’est bien celle de la raison d’être. La gouvernance doit rester au service de la finalité de l’organisation.

La coopération doit donc avoir du sens pour s’imposer finalement d’elle-même. Parfois, la demande de coopération peut être porteuse de tout autre chose. Derrière la volonté de coopérer se terre souvent un stress, une peur bien réelle, le plus souvent inconsciente. Par exemple, celle de ne pas y arriver en restant seul. Cela révèle un manque de confiance et d’alignement sur sa raison d’être et non une tension créatrice vers un idéal visé. Malgré l’argument maintes fois répété : “on est plus fort ensemble”, seul ou accompagné, on est d’abord plus fort dès lors que l’on est centré sur la raison d’être de son entreprise. Car s’il doit y avoir un “nous”, ce sont les entreprises, telles des organismes vivants à part entière, qui le décident.

La gouvernance partagée est le fruit d’une volonté légitime. Celle d’un pouvoir partagé mettant fin à la concurrence qui anime et caractérise la plupart des organisations. Malheureusement, aussi attractif que peut paraître le concept, celui-ci est souvent source de désordre et d’immobilisme (réunions longues et parfois laborieuses, difficulté ou incapacité à prendre des décisions). L’efficience immédiate est mise à mal.

La culture consensuelle, qui souvent s’installe pour faire avancer l’organisation, est en réalité source de déséquilibre et finit par agir comme un frein. Les décisions dites collectives peinent à cacher la dilution des responsabilités. Si tout le monde décide, l’individu faisant partie de ce collectif, il est pleinement associé à la décision et en est donc responsable mais il ne ressent pas toujours l’importance de cette responsabilité qu’il croit pouvoir attribuer aux autres décideurs.

La plupart des individus prenant part à une décision collective n’en restent pas moins, très souvent, illégitimes pour donner un avis éclairé et pour trancher.

Les outils ne font pas le bonheur. Ils aident et cadrent pour ancrer les changements dans le quotidien mais il n’auront pas d’effets miracle sur les relations humaines.

La bienveillance de mise dans une gouvernance partagée peut être une excuse pour ne pas faire face à des problèmes

Concernant l’injonction du soi souverain, tous les collaborateurs ne partent pas tous du même niveau. L’autonomie demandée ne s'acquiert pas du jour au lendemain et ne convient pas à tout le monde. Faire le choix d’une gouvernance partagée c’est aussi devoir gérer les départs, se former ou revoir les processus d’intégration. Dans ces moments il faut se rappeler de ce qui est voulu au fond et de pourquoi cela a été décidé.

Les règles établies pour mettre en place une gouvernance partagée doivent être évolutives pour que l’organisation reste agile et adaptable.

Pour aller plus loin

Contrairement à la façon dont les choses sont souvent présentées, la gouvernance partagée reste fidèle au système de pensée, au même modèle mental que le système conventionnel. Fondée sur une croyance qui est que le pouvoir au sein de l’organisation existe en quantité limitée et qu’il doit être partagé plutôt que concentré entre les mains de quelques-uns L’intention est bien sûr louable puisque la gouvernance partagée cherche à offrir une alternative durable au système hiérarchique, à créer un pouvoir “avec” plutôt que “sur” les autres mais il convient de viser ailleurs. Dans une entreprise centrée sur sa propre “raison d’être évolutionnaire”, le pouvoir change de nature. La seule limite de pouvoir d’un individu provient de sa capacité à s’en emparer, de ses compétences, de ses talents. Dans ce management, chacun est autonome, en responsabilité, en capacité de donner le maximum de ce qu’il peut apporter. Chacun dispose d’un pouvoir bien réel sur l’ensemble de ses rôles, comme sur l’organisation. On peut parler de puissance sur l’organisation en lieu et place de pouvoir et de gouvernance partagés avec les autres. La coopération devient naturelle, car elle est une conséquence de cette nouvelle autorité multipliée et distribuée. Plutôt que de chercher à partager le pouvoir et la gouvernance, il s’agit plutôt de les réinventer. Un pouvoir qui concerne chacun, désormais autonome et responsable, et qui est l’expression d’une puissance nouvelle et non finie. Incarné par cette puissance, le pouvoir n’est plus considéré comme une chose exclusive, une quantité limitée qui doit être partagée mais un tout en extension, reflet du potentiel créateur de valeurs de tous au sein de l’organisation.

Sources